Rompiendo la burbuja corporativa con socios poco comunes

 Rompiendo la burbuja corporativa con socios poco comunes

Many city buildings forming the globe at night

Para las grandes empresas, el éxito es una bendición y una maldición. No te vuelves grande sin hacer algo (o muchas cosas) muy bien. Podría comenzar con un invento o servicio que el mundo no sabía que necesitaba. Su producto despega, y el crecimiento trae un nuevo conjunto de desafíos logísticos, ofreciendo una calidad constante, contratando al equipo adecuado, estableciendo una cultura sólida, aprovechando nuevos mercados, satisfaciendo a los accionistas. La lista continúa.

Eventualmente, sin embargo, lo que te hizo exitoso también te hace resistente al cambio.

Usted ha construido una máquina para un propósito, y está funcionando sin problemas, pero ¿qué hay de reajustar la máquina para hacer algo nuevo? No es tan fácil. Los líderes de las grandes empresas saben que no hay futuro para sus organizaciones sin cambio. Y sin embargo, luchan por conducirlo.

En su nuevo libro, Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future, Kyle Nel, Nathan Furr y Thomas Ramsøy pretenden entregar una hoja de ruta para la transformación corporativa.

El libro se enfoca en herramientas prácticas que han funcionado en grandes compañías para descomponer los prejuicios conductuales y cognitivos, visualizar futuros radicales y realizar experimentos. Estos incluyen el uso de la ciencia ficción y la narrativa para ver hacia adelante y adoptar mejores medidas de éxito para nuevos esfuerzos.

Un tema a lo largo de todo esto es cómo visualizar un nuevo futuro y avanzar hacia él.

Estamos limitados por las burbujas en las que pasamos más tiempo: la burbuja corporativa, la burbuja inicial, la burbuja sin fines de lucro. La convergencia mutuamente beneficiosa de las burbujas complementarias, entonces, puede ser una herramienta poderosa para la transformación de arranque. Los puntos de vista y las experiencias de un socio pueden desafiar la sabiduría aceptada del otro; los recursos pueden fluir hacia visiones y proyectos recién creados conjuntamente; y se pueden hacer conexiones que de otra manera no existirían.

Los autores llaman a esas alianzas socios poco comunes. En el siguiente extracto del libro, Made in Space, un inicio que crea impresoras 3D para el espacio, ayuda a Lowe’s a explorar un sistema de impresión 3D en la tienda, y Lowe’s ayuda a Made In Space a ampliar su visión y enfoque.

Socios poco comunes

En una lúgubre sala de conferencias de la NASA, cinco nerds prototípicos, que olían a comida tailandesa, trazaban el camino para imprimir satélites en el espacio y edificios en planetas distantes. Al final de su maratón de cuatro días, emergieron con un rastro de artefactos que comenzó con los primeros prototipos de la primera impresora 3D en la Estación Espacial Internacional y terminó en el futuro de la fabricación de aditivos, un futuro mucho más grande que la impresión 3D.

En el futuro de la fabricación aditiva, veremos todo como transitorio, o capaz de ser reutilizado en cosas nuevas. En lugar de tirar una botella de refresco o un clavo doblado, simplemente reprocesaremos estas cosas en una nueva bisagra para la cerca que estamos construyendo o una placa de interruptor de luz para el cobertizo de herramientas. De hecho, es posible que ni siquiera vayamos a comprar ladrillos para el cobertizo de la herramienta, sino que podamos imprimirlos de las impurezas extraídas del aire y la suciedad debajo de nuestros pies. Tal proceso capturaría carbono en el aire para hacer los ladrillos y evitaría todo el carbono involucrado en la fabricación y luego el transporte de ladrillos tradicionales a su casa.

Si todo esto suena demasiado a ciencia ficción, piénsalo de nuevo. Lowe’s ya ha sido honrado como Campeón del Cambio por el gobierno de los Estados Unidos por su prototipo de sistema para reciclar plástico (por ejemplo, bolsas de plástico y botellas). El futuro puede estar más cerca de lo que has imaginado. Pero para llegar allí, Lowe’s no trabajaba sola. Tenía que trabajar con socios poco comunes para crear el futuro.

Los socios poco comunes son los tipos de organizaciones con las que normalmente no trabajaría, pero que pueden ayudarlo en gran medida a crear nuevos futuros radicales. Cada vez más, a medida que surgen nuevas tecnologías y las industrias antiguas convergen, las compañías encuentran que trabajar de forma independiente para crear todas las capacidades necesarias para ingresar a nuevas industrias o crear nuevas tecnologías es costoso, arriesgado e incluso contraproducente. En cambio, las organizaciones están descubriendo que necesitan colaborar con socios poco comunes como un ecosistema para crear juntos el futuro. Nathan [Furr] y su colega en INSEAD, Andrew Shipilov, llaman a este acuerdo una estrategia de ecosistema adaptable y describieron cómo compañías como Lowe’s, Samsung, Mastercard, y otros están aprendiendo a trabajar de manera diferente con los socios y a trabajar con diferentes tipos de socios para descubrir de manera más efectiva nuevas oportunidades. Para Lowe’s, una estrategia de ecosistema adaptativa que trabaje con socios poco comunes constituye la base para capturar nuevas oportunidades y transformar la empresa. A pesar de su mayor agilidad, Lowe’s no puede ser (y no debe convertirse en) una compañía independiente de fabricación de aditivos, uso de robótica, construcción de trajes, promoción de AR, además de ser una empresa de mejoras para el hogar. En su lugar, Lowe’s aplica una estrategia de ecosistema adaptativa para encontrar socios poco comunes con los que pueda colaborar en un nuevo territorio.

Para aplicar la estrategia de ecosistema adaptable con socios poco comunes, comienza por identificar los componentes técnicos u operativos necesarios para un área de enfoque particular (por ejemplo, exosuits) y luego clasifique estos componentes en tres grupos. Primero, están los componentes que emergen orgánicamente sin ninguna ayuda del orquestador, el líder que intenta reunir el ecosistema adaptativo. Segundo, están los elementos que pueden surgir, con ánimo y apoyo. En tercer lugar están los elementos que no sucederán a menos que hagas algo al respecto. En una estrategia de ecosistema adaptativa, puede crear asociaciones regulares para los dos primeros elementos, aquellos que ya están surgiendo o que podrían surgir, si es necesario. Pero tienes que crear los elementos en la categoría final (aquellos que no surgirán) ya sea con un compañero poco común o por ti mismo.

Por ejemplo, cuando Lowe’s quería explorar el espacio de fabricación aditiva, comenzó una búsqueda de un socio poco común para proporcionar las capacidades faltantes pero necesarias. Desafortunadamente, las discusiones iniciales con las principales empresas de impresión 3D resultaron decepcionantes. Los principales fabricantes siguieron intentando vender las impresoras 3D de Lowe’s. Pero la visión que nuestro grupo había creado con la ciencia ficción no era que los proveedores vendieran una impresora a Lowe’s, sino que los socios ayudaran a la compañía a construir un sistema, algo que permitiría a los clientes escanear, manipular, imprimir y eventualmente reciclar objetos de fabricación aditiva. Cada vez que discutíamos los sistemas de impresión 3D con estas grandes empresas, respondían que podían hacerlo y luego intentaban vender impresoras. Cuando Carin Watson, una de las líderes en Singularity University, nos presentó a Made In Space (una compañía que se incuba en el acelerador futurista de Singularity University), descubrimos un compañero poco común que entendía lo que significaba crear un sistema.

Inicialmente, Made In Space se había centrado en hacer que la impresión 3D funcionara en el espacio, donde no se puede confiar en la gravedad, no se puede enviar un técnico si la máquina se rompe y no se pueden liberar humos nocivos en cuartos reducidos de naves espaciales. Pero después de los cuatro días en la sala de conferencias revisando el cómic para la fabricación aditiva, Made in Space y Lowe’s emergieron con una visión más amplia. La compañía ayudó a diseñar un rastro de artefactos que incluyó no solo la primera impresora en la Estación Espacial Internacional sino también los servicios de sistemas de impresión en las tiendas de Lowe’s.

Por supuesto, la visión para un futuro de fabricación aditiva no terminó ahí. También modificó la trayectoria de Made In Space, fomentando la puesta en marcha, durante esos cuatro días, en una sala de conferencias de la NASA, para diseñar un futuro más audaz. Hoy, algunos de sus proyectos audaces incluyen el Archinaut, un sistema que permite que los satélites se construyan en el espacio , una dirección que surgió en parte de la narrativa de ciencia ficción que creamos en torno a la fabricación aditiva.

En resumen, los socios poco comunes te ayudan a tener éxito al brindarte las capacidades que no deberías estar construyendo tú mismo, así como con nuevas perspectivas. También ayudas a los socios poco comunes a tener éxito al crear nuevas oportunidades a partir de las cuales pueden prosperar.

Ayudando a los socios poco comunes a prosperar

Trabajar de manera más efectiva con socios poco comunes puede requerir un cambio de un outsourcing más familiar o relaciones de asociación. Cuando trabajas con socios poco comunes, intentas crear el futuro, lo que conlleva mucha más incertidumbre. Debido a que no puedes especificar los resultados con precisión, los acuerdos generalmente son menos formales que en otros tipos de relaciones y operan bajo las disposiciones de una visión compartida y confían más que las cláusulas de acuerdos vinculantes. Además, su objetivo no es extraer todo el valor de la relación. Más bien, necesitas encontrar una manera de compartir el valor.

Idealmente, tus socios no comunes deben transformarse en algo mejor por el trabajo que realizas. Por ejemplo, el socio poco común de Lowe’s que desarrollaba la narrativa de robótica era una pequeña empresa llamada Fellow Robots. A través de su trabajo con Lowe’s, Fellow Robots se transformó de un pequeño equipo centrado en una aplicación estrecha de robótica (que posiblemente era el problema equivocado) a una compañía en crecimiento que desarrollaba un conjunto de capacidades muy diferente y valioso: poner la tecnología de vanguardia en la parte superior los antiguos sistemas heredados integrados en el núcleo de la mayoría de las empresas. Trabajar con Lowe’s permitió que Fellow Robots descubriera nuevas oportunidades, y hoy Fellow Robots trabaja con minoristas de todo el mundo, ¡incluido BevMo! y Yamada. En última instancia, trabajar con socios poco comunes debe ser transformador para ambos, así que concéntrate más en crear un pastel más grande que en cómo vas a cortar un pastel más pequeño.

El extracto anterior aparece en el nuevo libro Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future por Kyle Nel, Nathan Furr y Thomas Ramsøy, publicado por Harvard Business Review Press.

Artículo original: Singularity Hub

Summit

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ivepibesir
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